O que aprendi sobre desenvolvimento de competências em um ano como gestora

Um dos papéis fundamentais de um gestor é desenvolver pessoas.

Porém, um desafio que tive quando comecei minha carreira em gestão foi ter muita vontade de ensinar minha equipe, mas não saber exatamente como.

Das várias formas que tentei, esse artigo traz meus maiores erros e acertos até hoje, desenvolvendo pessoas para estruturar um departamento de Onboarding, com ajuda dos meus gestores incríveis, de um RH sensacional na Rock Content e de uma pós-graduação em gestão de pessoas que me ensinou técnicas que eu jamais teria aprendido sozinha.

O início do desafio

Como muitos dos gestores que conheço, comecei minha jornada com pouca experiência no assunto.

Em minha vida profissional encontrei vários líderes incríveis que nunca tinham sido gerentes antes, então sempre foi muito claro para mim que com muita vontade de aprender e crescer, paciência e muita persistência, eu poderia ser a gestora que gostaria de ser.

Do ano anterior ao meu cargo de gerente até hoje, aprendi bastante sobre mudança pessoal, principalmente porque eu mesma tive que mudar bastante. Por isso, quando precisei desenvolver minha equipe eu já tinha background de aplicação de várias técnicas de mudanças comportamentais, o que deixou mais fácil passar essas mudanças para frente.

Assim que comecei a gerir meu primeiro time, dividi as pessoas em três ”categorias”: considerava que existia um tipo de pessoa na equipe que entregava muito bem, outro tipo de pessoa que era mediano e o terceiro tipo que não perfomava tão bem.

A ideia não está completamente errada, mas quando concentramos apenas nesses três tipos, acabamos não entendendo o leque de competências a serem desenvolvidas em cada pessoa, e corremos o risco de generalizar algumas como boas ou ruins apenas por uma única característica: seja a que causa mais problema, ou a que destaca determinada pessoa do resto da equipe.

Pensando em uma situação hipotética: Vamos dizer que para ser um analista de uma equipe a pessoa precisa ser muito boa em cálculo e atendimento ao cliente (escolhi essas características para ilustrar, exatamente por serem difíceis de encontrar juntas em uma pessoa). E uma pessoa específica é muito boa em atendimento ao cliente, mas tem algumas dificuldades em cálculo. Vamos chamá-la de Clara.

Clara sabe lidar muito bem com qualquer tipo de pessoa, mas tem alguns problemas de base de cálculo que preocupa bastante seu gestor. Ela consegue fazer qualquer tipo de reunião e explicar qualquer assunto para qualquer cliente, mas quando chega na hora de fazer seus cálculos e enviar ao cliente, ela tem uma imensa dificuldade:demora muito mais a enviar os resultados de seus cálculos e atrasa projetos por isso.

Clara explica muito bem o que será feito, promete enviar mais informações, e os clientes saem das reuniões muito felizes e contentes em saber que receberão um feedback da ótima reunião que tiveram. Mas Clara não entrega para o cliente o que prometeu, e isso atrapalha bastante o relacionamento com a equipe do cliente.

A maior dúvida de um gestor nesse momento é: como eu posso desenvolver a Clara para que ela faça cálculos mais rápidos e faça entregas melhores, e até onde vale a pena manter Clara, já que ela comete alguns erros graves de cálculo, que podem comprometer os resultados da equipe e da empresa?

Níveis de conhecimento das competências

O gestor nesse caso se preocupa muito com Clara, mas quando vê a situação geral do time pode perceber outras carências, talvez menos graves, em outras pessoas.

Vamos para outra situação hipotética: Gustavo é muito bom com organização, mas não consegue convencer os clientes tão facilmente a seguir as ações necessárias para alcançar os resultados desejados.

Vamos supor que o gestor nesse caso converse com Gustavo sobre como melhorar o rapport com os clientes e pede que ele estude um pouco mais sobre persuasão, e Gustavo consegue evoluir.

Nesse momento, o gestor pode pensar que Gustavo gosta de aprender, corre atrás de novas habilidades, e que Clara não se esforça o suficiente.

Uma situação parecida já aconteceu comigo e, claro, eu estava completamente enganada.

A diferença entre Clara e Gustavo nessa situação hipotética não é a vontade de aprender ou o esforço, mas o fato de que Clara tem desconhecimento total de uma competência específica necessária para ser uma boa profissional.

E como ela não tem essa competência, precisa de um treinamento diferente, bem melhor estruturado e mais próximo do que Gustavo precisa para melhorar uma competência sobre a qual ele já tem um conhecimento básico.

Após estudar um pouco sobre gestão, percebi que cada pessoa domina determinadas competências com mais ou menos facilidade, numa escala que descobri algum tempo depois.

Assim, para cada competência temos:

• Nível de maturidade básico: Aquela pessoa tem noção do assunto, mas talvez não consiga realizar tarefas sozinha.
• Nível de maturidade médio: Já sabe aplicar em alguma parte dos casos, mas tem certas dificuldades.
• Nível de maturidade alto: Sabe colocar determinada competência em prática, mas quando a situação é atípica é necessário consultar outra pessoa.
• Nível de maturidade avançado: O profissional sabe lidar com praticamente qualquer problema relacionado àquele assunto e costuma ser referência na equipe ou na empresa quando alguém tem alguma dificuldade relacionada a aquele assunto.

Ora, se Clara tem nível de maturidade básico em alguma competência e Gustavo um nível de maturidade médio em outra, e o gestor de ambos treina os dois da mesma forma, ele não deveria esperar os mesmos resultados.

Levando isso para minha vida como gestora, com o tempo, aprendo cada vez mais a prestar bastante atenção no domínio daquela pessoa em cada competência. Se Clara está em meu time e tem certa dificuldade em cálculo, precisa muito mais do meu suporte e acompanhamento que Gustavo, que precisa evoluir um pouco no rapport com os clientes, assunto que ele já tem uma noção básica.

Assim, também percebi que para cada tipo de maturidade, acompanhamentos diferentes são necessários.

Para facilitar: vamos dizer que você precise de duas competências em sua equipe, conhecimento técnico e habilidade de planejamento.

Numa situação hipotética temos Fernanda e Mariana.

Fernanda tem conhecimentos técnicos médios e habilidade de planejamento média. Fernanda é o que normalmente temos em todas as equipes, uma pessoa que consegue fazer seu trabalho sem muitas complicações e riscos: não tem competências acima do normal, nem tem nada que a atrapalhe efetivamente, então raramente terá problemas sérios.

Já Mariana tem um conhecimento técnico bem avançado, mas uma habilidade de planejamento um pouco deficiente. Concordamos que, na média, estamos com duas pessoas igualmente capacitadas, certo?

O problema é que Mariana vai em algum momento ter sérios problemas com sua carência na habilidade de planejamento, e isso pode tirar o sono do gestor de Mariana a ponto de que, em algum momento, ele pode repensar se realmente vale a pena manter Mariana no time.

Mas veja só: se Mariana conseguir desenvolver essa competência e conseguir um pouco mais de conhecimento, ela já vai estar na frente de Fernanda. No entanto, para desenvolver uma capacidade quase que inexistente em um profissional é necessário um pouco mais que orientação.

Como desenvolver competências desconhecidas em uma pessoa

A primeira vez que houve uma mudança significativa em alguém da equipe não partiu de mim, mas dela.

Esse foi o primeiro aprendizado que mudou minha forma de gerir pessoas: se a própria pessoa não identificar uma deficiência e perceber a necessidade da mudança sozinha, ela não vai mudar.

Basicamente significa que não adianta apenas repetir muitas vezes para a pessoa que ela está tendo dificuldade em fazer X ou Y. Isso tem que fazer sentido para ela, ou seja, ela precisa reconhecer a própria dificuldade. Bom, agora você deve estar pensando qual é o papel do gestor nessa história. Se as pessoas só mudam sozinhas, como eu vou desenvolver pessoas na minha equipe?

A resposta é simples: faça com que elas descubram os pontos de melhoria.

Na Rock Content fazemos reuniões individualmente com cada pessoa de nossa equipe semanalmente, que chamamos de one on one. Meus one on ones mudaram completamente a partir do momento em que comecei a utilizar um playbook do one on one disponibilizado pelo nosso RH.

O playbook tem apenas perguntas: nenhuma resposta, explicação ou sequer frase reflexiva. E o mais incrível é que, quando usadas no contexto certo, as perguntas nos ajudam tanto a mostrar para as pessoas pontos de melhoria que já havíamos percebido antes, quanto alguns detalhes que descobrimos juntos.

O crescimento vem rápido, porque não parte do gestor, mas do próprio liderado.

Portanto, se existe uma competência básica necessária em sua equipe e alguém estiver totalmente carente dela, eu recomendo que você pergunte quais são as habilidades necessárias para ser aquele tipo de profissional.

A chance de a pessoa já saber é alta. Continue perguntando, até a pessoa chegar à conclusão que não tem aquela competência e te pedir ajuda para aprender mais sobre ela.

Depois que vocês dois já sabem que existe uma nova competência a ser desenvolvida, pergunte o que ela imagina que é esperado dela dizendo-se respeito àquela consequência.

Veja se a resposta faz sentido, e quando não fizer, volte às perguntas: por que você acha que isso deveria ser importante para sua entrega final? Descubra os gaps e alinhe todas as expectativas antes de focar em desenvolver a competência de fato: clareza de expectativas é fundamental, já que estamos preocupados em desenvolver competências para alcançar um resultado único.

Desenvolvendo uma competência

Em minha experiência, alinhar tudo isso pode demorar de duas a cinco reuniões de 30 minutos. A última será a mais complexa, e provavelmente demorará mais tempo, já que algumas coisas terão que ser explicadas, e esse é o único ponto em que realmente não tem como se perguntar muito, já que a própria pessoa já vai chegar com os questionamentos certos.

Esse momento costuma ser a hora de apresentar as conclusões das últimas reuniões e de se cobrar um posicionamento mais firme sobre a mudança.

A partir daí podemos seguir o padrão de orientação do desenvolvimento: elaborar um plano com a pessoa da equipe, com acompanhamentos semanais sobre a evolução desse plano. O que funciona para mim hoje em dia é focar as próximas reuniões em perguntas, novamente.

Você conseguiu aplicar essa nova competência em algum momento na última semana? Quantas vezes? Em quais situações? Existiu um momento que você gostaria de ter usado essa competência e não conseguiu? Como teria sido caso você conseguisse? Qual foi sua maior dificuldade?

Perguntas assim nos ajudam a criar e reforçar hábito, quando já existe uma força de vontade anterior a ele.

Lembre-se de que alguns processos de aprendizado são mais lentos que outros, mostre-se disponível a aprender com seu liderado, e saiba que enquanto mudamos ainda estamos com hábitos antigos, portanto, alguns erros ainda podem voltar a acontecer e isso não é um problema. O processo de mudança exige paciência e persistência, mas quando alcançamos a mudança é um passo incrível.

E quando a competência já foi desenvolvida?

O tempo de crescimento e maturidade de cada pessoa varia muito, e sempre temos o que melhorar. Uma vez que alcançamos o domínio desejado de determinada habilidade, chega a vez de desenvolver a próxima.

Quanto mais maduros estamos, mais oportunidade de melhoria enxergamos.

É importante lembrar que uma competência nunca está completamente desenvolvida, e novas competências e oportunidades de desenvolvê-la sempre aparecem. Use o máximo possível esse método de desenvolvimento de pessoas para ter uma equipe cada vez mais madura e sempre em crescimento.

Aqui na Rock temos a cultura de aprender, ensinar e resolver. Uma forma de descobrir o que precisa ser melhorado: busque sempre novidades em sua área, estude muito e saia da sua zona de conforto.

A maior parte das competências que eu descobri que deveria ter ou metrificar foram as competências que descobri lendo sobre Customer Success, que é minha área preferida.

Ter pessoas confiáveis que te dão feedbacks constantes também me ajudam muito a verificar onde preciso melhorar.

Tenho bastante a aprender, e sei que ainda há muito a percorrer pela frente.

Quer conhecer um pouco mais meu trabalho? Veja meu post sobre como estruturamos um departamento de Onboarding aqui na Rock Content.