Junto com Diego Gomes e Vitor Peçanha, Edmar Ferreira, o Ed, é um dos fundadores da Rock Content. O co-fundador da maior empresa de marketing de conteúdo da América Latina aprendeu a programar sozinho aos 14 anos, é apaixonado por tecnologia, startups, livros e adora desafios.
Por meio de sua experiência profissional, ele escreveu sobre Gestão de Alta Performance. São quatro tarefas que todo gestor iniciante precisa saber para fazer bem e com tranquilidade o seu trabalho. Confira abaixo, por meio das palavras do Ed, o que ele aprendeu.
O que te trouxe até aqui não vai te levar até lá
Um dos grandes erros que os gerentes de primeira viagem cometem é o de achar que por terem sido bem-sucedidos em seus cargos anteriores, eles têm o que é necessário para ser um bom gestor.
O sucesso atual muitas vezes traz a semente do fracasso futuro. Se você era um bom vendedor, isso sozinho não significa que será um bom gerente de vendas. Se era um programador extremamente talentoso, não significa que será um gerente sensacional.
As habilidades e comportamentos que te fizeram se destacar como contribuição individual não são os mesmos que vão te tornar um gerente excelente. Aceitar isso é o primeiro passo para iniciar uma carreira como líder.
No começo, você deve olhar com suspeita tudo o que fez até o momento em sua carreira. Provavelmente está pensando: “mas se eu fui bem-sucedido até agora, por que ignorar o que funcionou?”.
Simples: porque agora que se tornou um líder, nada mais é sobre você, nunca mais será sobre você. Agora, é tudo sobre o seu time.
Para se tornar um líder que vale a pena ser seguido, é necessário primeiro aceitar que você não sabe ser um bom líder. Toda a sua experiência até agora foi vendo “de fora” o trabalho de outros gestores. De agora em diante, o ego vai apenas atrapalhar sua jornada: melhor vendedor? Não importa! Anos de experiência técnica? Não importa! Melhor aluno da faculdade? Funcionário do mês? Do ano? Nada disso importa mais!
Ser um gerente de primeira viagem acontece apenas uma vez e essa experiência vai moldar sua carreira de uma maneira única. Lembra do misto de ansiedade e esperança que foi o seu primeiro emprego? Você está na mesma posição novamente.
Tornar-se um líder é iniciar uma carreira completamente nova, e começar de novo pode ser uma experiência maravilhosa. Esqueça quem você foi e foque em quem vai se tornar.
Primeira tarefa: conheça seu time
Você sentirá um impulso muito grande em começar a executar e fazer mudanças assim que se tornar um gestor. Essa empolgação inicial é normal e até esperada, mas não se iluda: ceder a este instinto é uma péssima maneira de começar. Você ainda não sabe quais mudanças são necessárias ou mesmo se mudanças são necessárias.
Pense na autoridade de seu novo cargo como uma conta poupança: quanto menos dinheiro retirar de lá, mais terá quando realmente precisar. Se já começar sua gestão tentando ser “o chefe”, ditando ordens, vai gastar sua autoridade rápida e desnecessariamente. Todos na sua equipe já sabem que você é o chefe.
A primeira tarefa como gestor será conhecer as pessoas do seu time. Seu sucesso ou fracasso vai depender diretamente dessas pessoas. Mesmo que esteja liderando agora uma equipe composta por antigos colegas, esse passo continua sendo necessário. Você pode conhecê-los como colegas ou amigos, o que precisa agora é conhecê-los como profissionais e liderados.
Marque uma reunião individual com cada membro da sua equipe. O objetivo será conhecer melhor, em nível individual, todos eles, e deixá-los confortáveis com a ideia de que você pode ajudá-los. Uma boa maneira de começar a reunião é deixar claro que entende que o seu sucesso e o daquela pessoa estão ligados e que fará o que estiver ao seu alcance para ajudar a resolver os problemas que ela venha a ter. Uma vez que isso seja entendido, não é mais sua hora de falar e sim de ouvir. Para conhecer as pessoas você precisa perguntar e ouvir mais do que falar.
Se não tem ideia do que é importante saber sobre os membros do seu time, acredito que alguns pontos essenciais possam te ajudar:
- Entender aonde eles querem chegar com suas carreiras;
- Como eles querem chegar nesse ponto;
- O que eles mais gostam sobre o trabalho;
- O que eles menos gostam sobre o trabalho;
- O que eles acham que estão fazendo bem;
- Em que eles acham que precisam melhorar.
Estes são apenas alguns tópicos iniciais. Você não conseguirá aprender tudo sobre sua equipe em apenas uma reunião, mas esta primeira interação direta pode ditar o ritmo de conversas futuras.
Segunda tarefa: entenda a situação
Não importa quanta vontade e talento você tenha: se não souber em que terreno está, não conseguirá ser um líder efetivo. Classificar a situação da sua equipe é o primeiro passo estratégico para o seu sucesso como líder.
Existem tem 3 cenários importantes: começar algo novo, mudança de direção e manutenção de sucesso.
Começar algo novo
Nesta situação, o time foi criado para desenvolver algo novo ou desempenhar uma função que antes não existia. O papel como gestor será trabalhar com o seu chefe direto para criar os padrões de performance e as atividades necessárias para atingi-los.
Primeiramente, precisamos definir quais metas vamos ter e para isso há algumas ações:
- Top down: a meta já está definida pelos seus superiores por ser um resultado necessário para o negócio;
- Pesquisa: você pode pesquisar em artigos, livros e outros materiais qual o nível de performance seria esperado de um novo time desempenhando atividades semelhantes às do seu time ou desenvolvendo produtos e serviços similares;
- Benchmark: procure por empresas do seu setor (ou mesmo dentro da própria empresa) que já tenham times que desempenham essa função e converse com os gestores para entender quais padrões de desempenho e métricas eles usam;
- Bottom up: colete dados de performance individual do seu time e use estatística para estimar o resultado do time como um todo.
Uma vez que tenha definido suas metas e métricas, você vai precisar conversar com o seu chefe direto para bater o martelo em quais serão aplicadas ao seu time.
Mudança de direção
Aqui já temos definidos os padrões de performance e as atividades principais que o time precisa desempenhar, porém, provavelmente, a equipe não está tendo um bom resultado. Um impulso inicial pode ser o de chegar fazendo mudanças, afinal, está “tudo errado”, mas as coisas não são tão simples assim.
Primeiramente, procure entender o porquê de os resultados não estarem de acordo com as expectativas: não necessariamente o time está com uma performance ruim, você precisa entender primeiro se as expectativas são adequadas. Para descobrir isso siga os mesmos 4 passos descritos em “Começar algo novo”.
Depois desta pesquisa você pode chegar a duas conclusões:
- Expectativas irreais: com a sua pesquisa você pode descobrir que aquilo esperado do time não poderá ser cumprido com os recursos (processos, pessoas e tempo) que se tem. Converse com o seu chefe direto sobre a situação e chegue em um acordo de expectativas mais realistas.
- Expectativas realistas: se pela sua pesquisa você chegar à conclusão de que os resultados podem ser alcançados com os recursos disponíveis, seu próximo passo é fazer um diagnóstico do motivo pelo qual os resultados não estão sendo atingidos.
Manutenção do sucesso
Se a equipe estiver atingindo suas metas consistentemente, você se encontrará na situação de manutenção de sucesso. Neste caso, o seu grande desafio será manter a trajetória de sucesso do time. À primeira vista esta pode parecer a situação mais fácil de todas, mas isso é uma ilusão. Manter o equilíbrio delicado de um time de alta performance é um desafio tão grande quanto criar um time do zero.
O primeiro passo aqui é ter certeza de que você entende os processos atuais. Quais são as atividades e métodos principais que levam aos resultados e ao sucesso que o time tem conseguido?
Uma vez que entender o que o time está fazendo certo, é seu papel desenvolver controles que garantam que a equipe vai continuar realizando as atividades necessárias com maestria. Bons resultados hoje são reflexos de ações executadas corretamente ontem.
Para manter o sucesso do time, foque nos comportamentos que você colherá resultados no futuro!
Terceira tarefa: alinhe as expectativas!
Agora que já conhece o seu time e entende em que situação você está, é hora de colocar todo mundo na mesma direção. Você e sua equipe não existem no vácuo. Para ser bem-sucedido, será preciso apoio e suporte do seu chefe tanto quanto da sua equipe.
Para isso, marque uma reunião individual com seu chefe. Este será seu momento de garantir que vocês estão alinhados. Essa atitude evitará muitos problemas futuros. Considero alguns pontos essenciais de serem abordados nesta reunião:
Compartilhando suas descobertas com seu chefe
Primeiramente, é de muita importância que você compartilhe com o seu chefe o que descobriu nas suas tarefas anteriores.
- Conhecendo o time: discuta suas descobertas iniciais sobre os membros da equipe e peça o feedback sobre sua avaliação;
- Situação do time: outro ponto importante é apresentar a sua visão da situação em que o time se encontra. Mostre a ele o seu diagnóstico assim como seu plano para agir se adaptando à situação do time.
Conhecendo o seu chefe
Da mesma maneira que para ser bem-sucedido é preciso conhecer sua equipe, você também precisará conhecer seu chefe. Algumas informações podem ser muito úteis:
- Qual foi a trajetória dele até agora? Como ele chegou onde está e quais características e habilidades ele considera as mais importantes para se ter sucesso?
- Quais são as metas atuais dele para a equipe ou departamento que ele gerencia? Muito provavelmente você não é o único líder que responde a ele. Assim como é necessário que as pessoas do seu time sejam bem-sucedidas para você avançar, o seu chefe precisa que você e os outros líderes da equipe dele tenham sucesso.
- Como as metas da sua equipe se conectam com as metas do departamento ou setor do qual ela faz parte? Quais são as metas da empresa e como as metas do seu chefe se relacionam com elas?
- Quais dos seus pares (os outros líderes gerenciados pelo mesmo chefe) estão fazendo um trabalho sensacional na opinião dele? Uma vez que souber quem são seus colegas que estão indo bem, tente aprender com eles.
- Como você pode ajudar? É surpreendente para mim como muitos profissionais não fazem essa pergunta. Caso exista algo a mais que possa fazer para ajudar o seu chefe, agarre essa oportunidade! Se puder ajudar ou mesmo assumir completamente alguma atividade dele, você estará aprendendo habilidades importantes para quando estiver no lugar dele.
Apresente o plano para o seu chefe
Se completou todos os outros passos, você sabe em que situação o seu time está, conheceu sua equipe e o seu chefe. Agora é o momento de usar essa informação para realizar as ações que acha necessárias.
É fundamental apresentar o seu plano de ação para o seu chefe antes de mostrar para o time, já que nele pode ter falhas que você não percebeu. Uma boa maneira de organizar sua apresentação é agrupar as ações em 3 grandes grupos:
- Eliminar: quais os comportamentos estão atrapalhando a equipe de chegar ao sucesso? Existem atividades que não estão dando o resultado esperado? Esses comportamentos e atividades precisam ser eliminados.
- Iniciar: quais atividades ou comportamentos o time precisa passar a ter para atingir o sucesso?
- Manter: o que está funcionando bem e será necessário manter?
Apresente seu plano para a equipe
Uma vez validado o plano com seu chefe, é hora de apresentá-lo para a equipe.
Tenha em mente que para que o planejamento funcione será necessário o comprometimento verdadeiro do seu time.
Se nunca fez uma apresentação como essa antes, recomendo seguir algum tipo de roteiro. Um dos que eu mesmo gosto de usar é o SCQA (Situation, Complication, Question, Answer):
- Situation: abra a sua apresentação falando da situação atual do time em relação às metas, atividades, entre outros;
- Complication: o que a situação atual pode causar no futuro? Exemplo: se o time não cumpre as atividades, isso poderá levar a prejuízos futuros para o time, assim como para outros que dependem do trabalho deles e até mesmo para a empresa inteira;
- Question: sua pergunta precisa ser um elo de ligação entre as complicações da situação atual e sua resolução;
- Answer: agora é o momento de apresentar as ações que precisam ser tomadas de fato.
Em mais de uma situação já vi líderes falharem por irem direto para as ações sem antes deixar claro para todos o motivo delas serem necessárias.
Garantir que todos os envolvidos estão na mesma página será essencial para o seu sucesso. Na pressa de atingir resultados, isso pode parecer perda de tempo, mas não se deixe enganar: um líder precisa, antes de tudo, saber se comunicar.
Quarta tarefa: escolha seu estilo de gestão
Muitos gerentes preferem uma abordagem bastante direta com suas equipes, dizendo sempre o que fazer, como fazer e quando fazer, de maneira bastante estruturada. Para outros, isso é microgerenciamento e deve ser evitado a todo custo por atrapalhar mais do que ajudar as pessoas a serem produtivas.
Outros gerentes preferem apenas definir objetivos claros e deixar que seus liderados desenvolvam suas próprias atividades para alcançar estes objetivos. Principalmente em ambientes de startups, esse parece ser o estilo “certo” de se liderar uma equipe.
Qual é o jeito certo de liderar, afinal?
Quando comecei a Rock Content eu acreditava que a única maneira correta de gerenciar era dar o máximo de liberdade para as pessoas da sua equipe. Pensava que não deveria dizer a pessoas inteligentes o que e como fazer, mas sim estabelecer objetivos claros e deixar que elas resolvessem como lidariam com os problemas da maneira como achassem melhor.
Conversando com outros empreendedores e membros de minha equipe eu via que todos concordavam que esta era a melhor maneira.
Esta maneira mais “livre” e “progressista” de gerenciar fracassou inúmeras vezes na Rock Content, mas também funcionou em diversas situações. Eu não conseguia entender o que fazia com que este modelo não funcionasse sempre. Pensava: “mas, afinal, não é assim que as pessoas preferem ser gerenciadas?”.
Depois de muito quebrar a cabeça, cheguei à conclusão de que este modelo não servia para todas as pessoas, e passei então a ajustar meu modelo de acordo com a experiência e maturidade de quem eu gerenciava.
Dessa forma, se a pessoa era um profissional menos experiente eu assumia um estilo mais direto e estruturado, e se a pessoa era um profissional mais experiente eu passava para um formato menos estruturado. Isso levou a resultados melhores do que a abordagem anterior, mas, para minha surpresa, mesmo me adaptando à experiência das pessoas, eu ainda não conseguia fazer com o que o meu estilo de gestão funcionasse sempre.
O que ainda faltava para fazer tudo funcionar era considerar a maturidade das pessoas em relação à tarefa e não apenas sua experiência como um todo. Um profissional extremamente experiente, mas que está realizando determinada tarefa pela primeira vez, precisa de um nível de suporte maior, assim como um profissional menos experiente, mas que executou aquela tarefa inúmeras vezes com sucesso, precisa de menos suporte.
No livro High Output Management, Andy Grove descreve um modelo simples, mas efetivo de como classificar e agir de acordo com cada nível de maturidade relativa a tarefas:
Pouca maturidade relativa à tarefa
Quando a maturidade relativa à tarefa é baixa, a abordagem mais efetiva é oferecer orientações detalhadas e precisas. É importante ser prescritivo aqui e definir como e quando a tarefa deve ser executada.
Pode parecer microgerenciamento, mas se a tarefa é importante ou urgente e você está delegando para alguém com pouca experiência ou autoconfiança, esta abordagem mais estruturada aumentará suas chances de sucesso.
Profissionais de alto desempenho vão querer deixar de precisar deste tipo de gestão o mais rápido possível, mas com certeza se beneficiarão da estrutura no começo.
Média maturidade relativa à tarefa
À medida que a maturidade do seu subordinado cresce, o estilo mais efetivo migra para um foco maior na comunicação, suporte emocional e encorajamento. Seu papel é como de um coach, sendo que o ponto de atenção passa a ser o indivíduo e não a tarefa.
O seu objetivo aqui é ser um conselheiro e ajudar o seu subordinado a realizar sua tarefa sozinho. É importante deixar claro o que é esperado que ele realize, mas deixar que ele defina o “como”.
Em minha experiência, muitos gerentes assumem que esse é o melhor estilo em todas as situações, mas se a maturidade referente à tarefa do seu subordinado não for alta o suficiente esta abordagem pode causar problemas, em vez de resolvê-los.
Alta maturidade relativa à tarefa
Com mais maturidade o estilo muda novamente. Se a maturidade relativa à tarefa é alta, o envolvimento do gerente deve ser mínimo. O maior foco precisa ser o de garantir que o objetivo seja claro e que esteja alinhado entre você e seu subordinado.
Um outro ponto importante é monitorar se os critérios de performance estabelecidos para o objetivo estão sendo cumpridos. Se está delegando um objetivo para alguém, é importante também desafiar o seu subordinado a ir além do que ele já tem conseguido fazer.
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