37 erros cometidos por uma das maiores agências criativas dos EUA

Esse conteúdo é uma tradução e adaptação do texto original escrito por Joe Lazar, sócio da Article Group.

Este foi um bom ano na Article Group.

Ideias criativas: fluindo; receita: crescendo; funcionários: aumentando. Somos sortudos o bastante por trabalhar com empresas como Google, GE e NASA, só para citar algumas. Nós temos três escritórios em Nova York, São Francisco e Rochester. Este é um grande avanço para dois caras malucos que trabalhavam em Coffee Shops em lados opostos do país. Nós pensávamos que ia demorar uns cinco anos para chegarmos onde estamos hoje. Estou orgulhoso que conseguimos fazer em três anos, tendo crescido com responsabilidade.

Mas chegar até aqui não foi um caminho tranquilo.

Nós tropeçamos bastante, cometemos erros estúpidos e vacilamos em coisas óbvias. Então, semana passada, em solene observação de um dia abarrotado, nós fizemos uma lista com o que fizemos de errado.

Nós fizemos essa lista como um exercício em nossa reunião anual de liderança, momento em que analisamos nossa estratégia e fazemos alguns ajustes para o próximo ano. Nós fizemos essa lista por 2 grandes motivos:

1. Estamos tentando resolver um problema difícil: Meu background não era do mundo das agências. Meu background vem das marcas de fato. Eu estava acostumado a ajudar CEOs a resolverem problemas num ritmo acelerado. Acostumado a ser um “agente solitário”. Agora, por meio da Article Group  —  e em parceria com meu co-founder, Andrew Kessler, que veio do mundo das agências — estou tentando resolver problemas de marketing em larga escala. Eu não estava acostumado com o fluxo de trabalho do mundo das agências. Tivemos trabalho para unir dois tipos de metodologia diferentes. Isso é difícil. Chegar lá tem seus desafios. Queremos reconhecer esses desafios para que possamos evoluir.
2. Estamos tentando crescer com responsabilidade: Uma coisa eu sei: muitas marcas e agências de serviços varrem os problemas para debaixo do tapete. Isso cria um ambiente tóxico cheio de funcionários com excesso de trabalho e subestimados, o que acaba levando a um serviço ruim para o cliente final. Nós queremos o oposto. Queremos criar uma boa cultura, cuidar das pessoas, crescer com responsabilidade e sintetizar nossas bobagens (estratégia também usada pela banda Devo!).

Você vai ver que nossos erros passam por todas as funções possíveis em uma agência. Alguns dizem respeito à noções básicas que não tínhamos, por exemplo: métodos para construir um negócio robusto e responsável. Outros erros são relativos à nossa oferta, como os métodos para comunicar nosso valor para os clientes e para executar projetos.

A lista completa está logo abaixo. Eu a dividi em funções do negócio, mas não em uma ordem específica. Eu espero que essa lista seja útil a outros líderes e criativos do mercado ou leve os empresários a se identificarem, rirem dos erros e terem a noção de que sim, construir um negócio baseado em serviços não é fácil… e você não é o único que escorregou na casca de banana!

Gestão

1. Cultura de reuniões horrível

No início não tínhamos reuniões suficientes, depois: Santo Cristo! Pra quê tantas reuniões? Reuniões diárias de SCRUM são ótimas para 1 a 10 pessoas. Coloque mais pessoas e as reuniões começam a durar 30 minutos e os funcionários só pensam em se matar. Então paramos de fazer isso. Implementamos reuniões por departamentos e começamos a fazer uma reunião geral apenas 1 vez por semana.

2. Pensamos que boas ferramentas iriam consertar hábitos ruins

Repita comigo: o Slack não vai consertar seus problemas de comunicação. Você já deve ter escutado o ditado: a água passa por onde é mais fácil passar. É a mesma coisa com as pessoas. As pessoas vão fazer o que oferece menos trabalho a menos que você dê algum incentivo para elas não o fazerem. Mas, às vezes, menos trabalho é igual a mais loucura. É necessário reforçar padrões de cultura. E você tem que perceber que não é possível dar um “jeitinho”. Estamos trabalhando nisso.

3. Não deixamos todos a par de nossas vitórias

Achei que todos iriam simplesmente saber quando as coisas boas acontecessem. Engano. Consertei isso com updates semanais. Não tenho um sino para tocar mas Robbie é muito bom em armazenar o champanhe.

4. Não tínhamos conversas 1-1s o suficiente

Todo livro de gestão do mundo te diz pra fazer isso. Eu não fiz. Eu simplesmente achei que as pessoas iriam falar abertamente sobre os desafios e o sentimento perante a empresa. Adivinhem? Todo livro de gestão do mundo estava certo (pelo menos sobre esse ponto). É preciso sempre checar. Caso contrário as inseguranças começam a bater, causando estresse porque as pessoas não sabem como anda seu desempenho.

5. Contratamos desonestos

Habilidades mudam. Pessoas que usam o cartão de crédito da empresa para enviar suas mobílias para a China não.

Criação

6. Assumimos que todos pensavam do mesmo jeito

Isso foi uma gafe enorme. Eu achava que todo mundo pensava como eu. Que eram todos rápidos e rasteiros. Que a maioria do trabalho bom era feito por uma só peça. Isso, como você está cansado de saber, não é verdade. Tive de aprender a delegar. A escutar. A escalar nossos processos. Eu provavelmente tinha o velho pensamento de Emerson em minha cabeça: “Acreditar no seu próprio pensamento, acreditar que o que é verdade pra você em seu próprio coração é a verdade para todos os homens, – isso é genialidade.”

Bom, Emerson era um homem inteligente. E eu estou caluniando terrivelmente esta frase. Mas esse cara nunca gerenciou uma agência de criatividade.

7. Não unimos nossas funções criativas

Quem somos é de onde viemos. Eu venho do marketing de marcas. Minha especialidade é ajudar CEO’s a escrever suas visões para o futuro. Meu parceiro vem do mundo das agências. A especialidade dele é marketing extremamente criativo e ideias para propagandas. Ele faz muitas campanhas (e uma vez abriu uma livraria que vendeu, uh, apenas o livro dele). Ambas as práticas são valorosas. Mas ambas usam recursos internos de modos diferentes. Enquanto nós crescíamos, o negócio ficava desigual algumas vezes. Aquela tensão interna criada. Os criadores de propagandas não sabiam o que meu time (os criadores de marcas) faziam ou como ajudar. Então nós integramos as duas coisas. Percebemos que ambas não eram tão diferentes afinal de contas. O valor delas está em conectar sistemas e conceitos. Elas promovem caminhos diferentes para o cliente, porém com o mesmo destino.

8. Não investimos o suficiente em gestão de projetos no início

Eu sei, eu sei, eu sei! Como um lobo solitário, eu não entendia que os times de criação prosperavam com um gerente de projetos qualificado. Consertei isso anos atrás. Ainda é embaraçoso admitir!

9. Não desistimos de ideias antigas rápido o bastante

Acontece que você “pode” achar estrategistas que são também bons designers, e você “pode” achar designers de marcas que são também nota 10 em design de decks. Eu não achava que isso era possível, então ficamos presos em um velho paradigma de contratação. Desde então aprendemos a investir em líderes e criadores que podem ensinar sistemas para outros funcionários, o que cria condições para um crescimento em escala. Tem uma certa simetria aqui: nos especializamos em criar sistemas que fazem trabalho exponencial para os nossos clientes também.

10. Achamos que uma cultura maravilhosa iria simplesmente se manifestar sozinha

Isso foi burrice. Eu achava que uma cultura ótima iria apenas, você sabe… “acontecer”. Bom, tínhamos uma cultura, mas era desarticulada e desalinhada. Percebemos que precisávamos trabalhar ativamente em busca da cultura que nós queríamos. Mais atividades externas. Mais almoços com o time. A corrida de kart ocasional.

Porém, mais que isso, nosso time de criadores começou a trabalhar em um código de Convivência Digital. É um livro de mão que determina expectativas e padrões para como nós trabalhamos juntos nesta coisa autêntica chamada internet. É muito simples! Não atenda chamadas de vídeo em ambientes inapropriados, comunique seus planos de viagens com pelo menos duas semanas de antecedência, seja inclusivo e sensível às necessidades de todos, coisas como essas. Como um briefing criativo para nossos clientes, isso guia nossas operações entre todos os departamentos e contratações. Isso deixa todos felizes porque provê a quantidade certa de estrutura sem ser algo autoritário. Esse tipo de coisa escala.

11. Não fizemos reports pós-ações

Nós tínhamos o seguinte: ou ótimos projetos ou projetos que não deram muito certo. Independentemente, nós não socializávamos o aprendizado com um report pós-ação, então era difícil distribuir o conhecimento. Isso era estúpido.

Desenvolvimento de Negócios

12. Não deixamos claro o que estávamos vendendo

Nós confundimos alguns de nossos clientes e potenciais clientes por usarmos uma língua medíocre para descrever nossa oferta. Então acabávamos em uma sala de conferência com um executivo dizendo: “Article Group – vocês são os caras que fazem conteúdo, certo?” Isso nunca foi um bom sinal. Nós fazemos muito mais que apenas o conteúdo, porém não fizemos o trabalho árduo de sermos explícitos quanto ao que nós vendemos.

13. Deixamos muito difícil a venda da nossa oferta

Nossa especialidade principal é criar sistemas e resolver grandes problemas de negócios com soluções criativas. Mas quando se trata de fazer uma compra, as marcas não possuem itens de linha para “sistemas criativos” ou “mapa de pontos de contato”. Frequentemente nós vendíamos o “porquê” sem que vendêssemos o “o quê”. Os clientes diriam: “vocês parecem muito espertos, e alguns de vocês têm uma barba bacana, mas poderiam me explicar exatamente o que é que vocês irão criar para nós?”

14. Achávamos que um consultor iria consertar nosso processo de desenvolvimento de negócios

Não. Nem. De maneira nenhuma. Nós convidamos um consultor para vir e nos ajudar a desenvolver nosso processo de desenvolvimento de negócios e até mesmo alguns de nossos produto de trabalho. Ele era experiente e talentoso. Um cara inteligente. Mas nós deveríamos ter evitado mais algumas de suas suposições e ideias. A lição aqui é que deveríamos ter colocado a mão na massa, ao invés de achar que uma só pessoa iria magicamente consertar tudo. Não existem contratações de unicórnios mágicos!

15. Não vendemos estrategicamente

Como uma agência nova, muitas de nossas vendas se deram por meio de nossas boas relações. Como meu co-fundador Andrew (ainda se preocupando comigo) diz, nosso negócio durou porque todo mundo está nas vendas. E isso pode ser algo bom! Existem baixos custos de oportunidade em se manter contatos. Mas isso não era uma coisa boa quando nós não tínhamos também uma aproximação estratégica do mercado. Exemplo, mirar nos tipos de companhias com as quais queríamos trabalhar e no tipo de trabalho que queríamos fazer e fazíamos melhor. Você pode e deve contar com seu network pessoal, mas não com a exclusão de um plano de desenvolvimento estratégico. O custo de oportunidade por perder tempo só aumenta à medida que sua agência cresce.

16. Competimos pelo trabalho errado

Nós fazemos nosso melhor quando estamos criando sistemas de marketing inovadores e úteis para nossos clientes. Mas as vezes nós acabávamos competindo por trabalhos que eram mais táticos – X números de white papers, Y números de propagandas em banners, Z números de artigos. Nós preferimos a princípio trabalhar de modo estratégico (“por que você precisa de XYZ?”) ao invés de assumirmos que a utilidade de XYZ é algo dado.

17. Vendemos a coisa certa na situação errada

CEOs, CMOs, CTOs, C-levels de um modo geral… eles tendem a entender e se agradar com o pensamento sistêmico. Eles pegam o poder do marketing exponencial. Exemplo: faça o trabalho árduo logo no início para colher os frutos no futuro. Isso é estratégia. Gerentes de marketing possuem estratégias também: eles apenas não precisam delas agora. Eles precisam de soluções táticas. Eles precisam de X white papers ou Y banners de propagandas ou Z artigos. Às vezes nos encontrávamos vendendo estratégias para alguém que precisava de táticas. Algumas vezes isso funciona! E algumas outras vezes isso gastava nosso tempo e o do cliente também. Paramos de fazer isso.

18. Não perguntamos o suficiente sobre os negócios do cliente

A Article Group se orgulha em fazer trabalhos úteis. Isto é, trabalhos que levam em conta o negócio do cliente, como os incentivos deles estão alinhados, e quais são seus feedbacks – e então executamos junto com esse sistema para criarmos algo de valor (ou, quando necessário e aconselhável, mudar esse sistema). Nós somos muito bons nisso. Mas no começo, não perguntávamos o suficiente sobre os negócios de nossos clientes. Nós fazíamos muitas suposições. Isso aumenta o tempo dos projetos e torna difícil “ser útil” mais rápido.

19. Não levantamos a mão

Temos ótimas relações com nossos clientes. Nós somos super orgulhosos do quanto trabalhamos juntos. E portanto temos lugar em várias mesas esperando por nós… mas nós não pedíamos para nos sentar! Levou tanto tempo para aprendermos a levantar nossas mãos com vários executivos seniors que conhecemos, e dizer, “ei, inclua-nos nessas coisas, ok?”

20. Rebaixamos nossos próprios criadores

Algumas vezes tivemos clientes chegando para nós com grandes ambições para resolver problemas existenciais e importantes de negócios. Mas eles não queriam nos pagar para tomar as medidas necessárias para os solucionar completamente. Eles queriam o trabalho feito rapidamente. Então concordamos em pegar alguns atalhos. O resultado final é que fizemos nosso melhor, porém nem sempre tínhamos o nível de compreensão que precisávamos para chegar ao coração do problema. Veja bem: isso irá acontecer. Temos que ser flexíveis. Mas também aprendemos que devemos nos manifestar quando esse desafio chegar. Desse modo estaremos preparados internamente, e o cliente entenderá os limites do que ele poderá receber.

Estratégia

21. Usamos jargões demais

Nosso hábito era de contratar pessoas super talentosas de diferentes tipos de lugares (marcas, agências, editoras) e soltá-los em projetos para que pudessem fazer sua arte. Efetivo! Mas isso nos impedia de padronizar nossa língua. Nós tínhamos três diferentes funcionários usando uma palavra diferente para descrever a mesma coisa. Quero dizer… Isso era simplesmente… Cães e gatos. Vivendo juntos. Histeria em massa. Consertamos isso.

22. Não definimos “insight” para nossos clientes

Uma das coisas que nós vendemos são insights. Soa bonito. Muitas pessoas pensam que insight é simplesmente um dado – uma informação particularmente pequenina e valiosa. Nós achamos que insight é interpretação. É sobre entender um padrão nos fatos, revelando a verdade profunda por detrás deles e traduzindo essa verdade em uma oportunidade poderosa para nossos clientes. O processo de fazer isto gira bastante em torno da criatividade e também ao pensamento crítico. É subjetivo, e pode ser uma bagunça. E é aí que nós escorregamos. Por não contarmos a história completa do que é insight e como nós o conseguimos, nós levamos nossos clientes a acharem que eles vêm em pacotinhos, sem que seja gasto muito tempo ou esforço.

23. Não incluímos estrategistas cedo o bastante

Estrategistas são treinados para examinar os desafios dos clientes, fazer a pesquisa apropriada e recomendar uma ação. Eles prosperam em contexto. Quando você inclui estrategistas após o começo da ação eles não conseguem fazer seu melhor trabalho. Lição: inclua-os cedo e frequentemente.

Funcionários

24. Contratamos pessoas inteligentes pensando que acharíamos sua função depois

Isso. Não. Funciona. Pelo menos isso não funcionou do modo que fizemos, ou em nossa escala e com nosso gerenciamento e modelo de negócios. Nós contratamos contra nossas necessidades e processos que ainda não havíamos definido, então acabamos contratando as pessoas erradas. Nós tivemos que deixar algumas pessoas – boas pessoas – irem embora porque elas não se encaixavam em nosso negócio. Teria sido mais inteligente contratar por freelance o arquétipo de pessoas que precisávamos, assim não seria necessário colocar as pessoas numa montanha-russa do emprego. Lição aprendida. Conheça-te a ti mesmo.

25. Não criamos um canal de contratação previsível

Nós não fizemos um guia claro o suficiente de quem contratar e quando. Havia uma vaga ideia e até mesmo uma pesquisa, mas não éramos proativos em implementar. Consertado.

26. Não contratamos rápido o suficiente

Estávamos cronicamente abaixo do número de funcionários, mas nosso time era tão produtivo que não percebemos o quão desgastados eles estavam. Então todos entraram em colapso e um cliente notou. Ai! Reestruturamos um departamento, definimos projetos de modo mais cuidadoso e conseguimos ajuda de um executivo importante.

27. Devíamos ter transformado funcionários em proprietários mais cedo

Levou quase um ano para nós implementarmos o Programa de Opções de Ações para Funcionários. Nós dissemos que viria, mas levou mais tempo do que pensávamos e os funcionários perceberam. Isso não ajudou com o moral do time. A boa notícia é que estamos lançando o programa enquanto estamos escrevendo isso.

28. Não tínhamos um processo de onboarding

Nós contratamos pessoas e simplesmente as jogávamos do penhasco. Apenas um e-mail ou dois sobre os benefícios e um login do Slack. ¯_(ツ)_/¯ Eu não escutava nosso líder de engajamento, que era (e continua sendo) um forte defensor do onboarding (obrigado por nos incentivar a sermos melhores, Matthew!). Melhorando aqui.

Gerenciamento de Projetos

29. Não produzimos processos para funcionários

Nós achamos que poderíamos gerenciar nossos projetos nós mesmos. Adivinhem? Nós não conseguimos gerenciar por nós mesmos. Isso levou a longas noites e manhãs cansadas. E, já que investimos em gerenciamento de projetos tardiamente, não criamos processos repetíveis internamente para essa função. Isso gerou confusão entre a equipe de criação e atendimento. Consertamos isso. Vivo e morro por nosso time de engajamento agora.

30. Não fizemos uma transição elegante entre Desenvolvimento de Negócios e Atendimento

A pessoa que tem o melhor relacionamento com o cliente em perspectiva não será a pessoa que gerencia o projeto diariamente. Nós sabíamos disso, mas não criamos um processo de transferência elegante. Algumas vezes isso gerou tensão com nossos clientes. Desde então resolvemos.

31. Nem sempre tínhamos as conversas difíceis com os clientes

Projetos são relacionamentos. Quanto mais você se comunica em um relacionamento, mais suas expectativas vão se alinhar com a realidade. Isso é importante pois coisas como tempo e escopo são vivas e respiram. Algumas vezes o escopo muda quando o cliente decide que quer mais de X ou menos de Y. Essa mudança pode afetar o calendário, que, por sua vez, vai afetar o custo. Pelo caminho, devemos continuamente ter conversas abertas e honestas com nosso cliente: “Ei, essas mudanças irão afetar o prazo de entrega. Aqui estão as opções de como podemos proceder”. Se você não tiver essas conversas, você acabará: a) desgastando seus criativos, b) desalinhando suas estimativas e projetos internos, e c) colocando uma expectativa no cliente que você eventualmente não alcançará. Isso é uma área constante de foco pra nós. Nós melhoramos bastante.

32. Não “chegamos a praticidade” rápido o suficiente

Um de nossos mantras orientadores é “chegar rápido a praticidade”. Praticidade é o ponto em que o cliente pode colocar nosso trabalho no mercado. Onde eles veem a mudança positiva, e rápida. Onde nós vemos o feedback do mercado e nós reiteramos de acordo. Nos primeiros anos, não estruturamos nossos atendimentos para chegar rápido o suficiente a praticidade. Hoje em dia, nós sempre mantemos o mantra em mente e agimos de acordo.

33. Não mantínhamos a relação certa ao longo do atendimento

Há um tempo atrás, nós começamos um projeto com total apoio da CEO. Eu tinha uma boa relação com ela. Mas quando o trabalho começou, a CEO simplesmente… desapareceu. Nós fomos deixados para trabalhar com gerentes medianos, que não tinham influência com a organização. Então, quando entregamos nosso trabalho, a realidade veio à tona. Já que a CEO não era parte do processo, ela teve que concordar. Eu deveria ter falado algo no processo ou pedido a ela que continuasse a se envolver. Boas notícias: agora eu consigo reconhecer quando esse processo acontece em um atendimento e, se necessário, levantar minha mão.

Marketing

34. Levamos tempo demais para definir uma mensagem coesa

Isso é um resultado direto de nossas duas formas diferentes e criativas de aproximação. Causou problemas enquanto crescíamos – se um cliente quisesse nos sugerir para um outro grupo dentro da mesma organização, o cliente teria dificuldade em explicar para esse outro grupo o que nós poderíamos fazer por eles! Nós percebemos, e reconhecemos que essa é uma área que será necessária uma vigilância constante.

35. Tínhamos um site feio

A primeira versão do nosso site caiu de uma árvore horrenda e acertou todos os galhos na descida. Não era um problema quando nosso negócio dependia da boca a boca. Mas foi terríveeeeel quando tentamos fazer nosso próprio marketing. Consertamos isso. É um reflexo melhor de quem somos agora. Percebemos também que ele continuará mudando enquanto evoluímos e crescemos.

36. Não contamos às pessoas sobre nós da forma correta

Existe uma hora e lugar para fazer a venda difícil. Mas também existe uma hora e lugar para vender com tranquilidade. Uma das coisas que nosso time de conteúdo está sempre me dizendo, e uma prática que tentamos comunicar aos clientes, é “ajude as pessoas a serem elas mesmas”. Isso significa que o melhor conteúdo não tenta vender ao leitor o seu valor. O melhor conteúdo dá valor ao seu leitor. Dá a ele o acesso a informação que ele necessita para resolver seus problemas, ou acesso a sentimentos que eles gostam. O melhor conteúdo ajuda os leitores a serem uma versão melhor deles mesmos. Nós entendemos isso agora, e é por isso que nossa newsletter está crescendo tão rapidamente. As pessoas amam nossa newsletter por ser informativa e prazerosa.

37. Não criamos projetos paralelos divertidos

No que estávamos pensando! Uma grande parte da diversão em uma agência é estar cercado de pessoas criativas que amam trabalhar em projetos criativos. Este ano foi institucionalizado o ato de fazermos projetos divertidos e ideias que nos levaram a estar aqui a princípio. Isso inclui um projeto anual para a criação de presentes de feriados para os clientes. Temos uma boa ideia em mente. Mal posso esperar para produzi-la. Talvez você queira ajudar?

Instigado com toda essa história cheia de percalços dessa agência? Aposto que você se identificou em várias delas! De fato, gerenciar uma house ou uma agência de comunicação não é tarefa fácil e exige muita dedicação. No meio do caminho, várias dificuldades surgem e é preciso saber lidar com elas de maneira rápida e organizada. Para isso, softwares completos de gestão de agências podem ser a melhor solução para esses problemas.

Entre em contato com um de nossos consultores e saiba como a Studio irá alavancar a gestão de sua agência!