- Primeras palabras
Es claro que te estamos hablando desde www.marketingdecontenidos.com ¿verdad? pero ¿te has preguntado a qué se debe este blog? ¿De dónde salió? ¿A quién pertenece?
De la forma más breve posible, Marketing de Contenidos es un blog que surgió hace un año como proyecto de la empresa brasileña Rock Content con el fin de convertirse en la fuente de búsqueda principal en todo lo que respecta al tema de marketing, ventas y técnicas de comunicación en español. Con el blog buscamos ser una comunidad activa y ser un portal de información en el que puedas encontrar artículos y material gratuito de interés para aprender.
En cuanto a Rock Content, somos una empresa líder en marketing de contenidos en Brasil. Ayudamos a las marcas a conectarse con sus clientes a través de contenido fantástico, blogs corporativos, servicios de consultoría y estrategias de contenido.
A dónde vamos con esto
Hace poco, Rock Content estuvo de cumpleaños, ¡4 años para ser más precisos! Y quisimos aprovechar el momento para darnos a conocer directamente; usando a marketingdecontenidos.com como vocero de lo que queremos contarte:
¡El marketing de contenidos funciona! Y no solo eso; queremos mostrarte cómo las metas, el esfuerzo y el trabajo constante, nos llevó hoy en día a crecer de forma muy rápida y a tocar los R$20 millones de ARR en estos 4 años.
Esperamos que la lectura sea de inspiración
Rock Content
Aquí en Rock Content creemos que el ecosistema brasileño de startups se desarrollaría más rápido si las empresas compartiesen más sobre sus hechos, desafíos y conquistas. El último 2 de marzo completamos 4 años y la cantidad de cosas que aprendimos en este período fue absurda.
Admiramos mucho cómo empresas tipo Moz, Groove y Buffer compartieron sus avances, aciertos y tropiezos. Adoramos consumir este tipo de contenidos y aprender más sobre cómo estas empresas están creciendo y evolucionando, siempre manteniendo la transparencia.
Pensando en eso, resolvimos tomar una actitud un poco arriesgada y salir un poco de la zona de confort: decidimos exponer un poco más y compartir nuestros desafíos y un poco de la historia de cómo logramos alcanzar los R$20 millones en ingresos anuales recurrentes en diciembre de 2016.
Si te gusta el contenido, por favor, compártelo y no dejes de comentar/mandarnos tus ideas y preguntas. ¡Adoraríamos que más fundadores de startups se inspirasen con este contenido y contasen sus historias y desafíos también!
Escribimos este texto a varias manos (Diego, Edmar, Matt y Peçanha) e intentamos contar los primeros cambios y acontecimientos que vivimos en los últimos años. La publicación salió un poco atrasada, eso lo sabemos bien, pero si quieres saber una de nuestras historias y de los desafíos que tuvimos en Rock Content para escalar, aquí tienes buenos Insights 😉
Un poco del contexto: 2013-2014
Rock Content nació efectivamente en el 2013, de un pivote de 2 startups que estaban teniendo dificultades de tracción. Por un lado, Diego y Ed estaban patinando para desarrollar un software de SEO enfocado en el mercado americano llamado EverWrite. Por el otro, Peçanha estaba en la Startup Chile con un proyecto llamado TextCorner, un Marketplace de escritores freelancers.
A ninguna de las dos empresas le estaba yendo muy bien, y, tanto nosotros como a nuestros ángeles inversionistas (Manoel Lemos y Luciano Tavares) estábamos preocupados.
Juntamos fuerzas, pero, con las empresas sin mucho efectivo, la situación no dejaba de ser difícil. Decidimos hacer un pivote e intentar comenzar de nuevo.
Creamos una meta simple: decidimos que tendríamos 100 clientes en el 2013 o cerraríamos las puertas. No existía otra opción. Fue en ese momento en que surgió el MVP del producto de Rock Content: Ayudar empresas a crear y avanzar en sus estrategias de marketing de contenido, con una oferta escalable y simple.
Con mucho esfuerzo del equipo, y a pesar de que en aquel momento nuestro producto todavía estaba extremadamente inmaduro, la meta funcionó, y en la garra, logramos alcanzarla en los primeros 6 meses.
Nuestro blog estaba comenzando a ganar alguna tracción, trajimos nuestros primeros vendedores (Rico y Jimmy) y nos metimos en un garaje para un equipo de aproximadamente 12 personas. Al final de aquel año ya teníamos los 100 clientes y algún ingreso. Eran menos de R$800 mil de ARR, pero ya era alguna señal de que estábamos encontrando una dolencia real y que las empresas estaban dispuestas en invertir para sanarla.
El producto
Nuestro producto podía no ser ideal o fantástico, pero poco a poco íbamos escalando, basados en la retroalimentación de nuestros clientes. Aprendimos mucho y ayudamos a muchas empresas a comenzar en el mundo del marketing de contenidos. Hicimos grandes amigos y conquistamos clientes que tuvieron grandes resultados con marketing de contenidos (Alô, Project Builder, GuiaBolso, QiNetwork, We Do Logos).
Ya en el 2014, comenzamos a sentir una tracción más previsible. Nuestro producto evolucionaba a pasos lentos, más de lo que nos hubiera gustado, pero cada vez más lográbamos ayudar a nuestros clientes a obtener resultados y a aprender a ejecutar sus estrategias de marketing de contenidos.
Cerramos aquel año con una facturación de R$2.3 millones de ARR y un equipo de casi 50 personas. Fue muy apretado, faltaron recursos de ingeniería, marketing y ventas, pero superamos nuestras metas y logramos seguir creciendo y buscando el famoso Product Market Fit.
Preparándose para escalar: 2015
Lograr alcanzar la meta de ingresos del 2014 fue algo poderoso para nuestro equipo: la motivación estaba a mil y seguíamos trayendo nuevas personas fantásticas para Rock Content.
Trajimos un VP de ventas (Matt), nuestro CFO (Freitas) y formamos una líder de operaciones (Rita). Nuestro “core team” de rockstarts estaba bien montado y eso permitió que llegáramos a nuestro product market fit.
Probamos que lograríamos vender nuestro producto de forma rentable y escalable y crecer con consistencia. ¡Sí! Estábamos batiendo todas nuestras metas y las cosas estaban avanzando.
También le probamos al mercado y a los fondos de inversión que el marketing de contenidos es un mercado real y de alto potencial en Brasil. Hicimos la captación de una ronda de inversiones con participación de e.Bricks Ventures, de Digital News Ventures y del Grupo Abril, que permitió que consiguiéramos lanzar una nueva versión más completa y madura de nuestro software y también invertir en marketing y ventas.
El prototipo de máquina de marketing y ventas estaba creado y eso nos dejaría listos para tener un año de escala. De 50 personas pasamos a 105 y triplicamos nuestra facturación, llegando a los R$8 millones en ARR. ¡Fue genial!
Y así llegamos al 2016…
¡Bienvenidos al 2016!
Para el 2016, hicimos una proyección más conservadora. La premisa era simple:
Si no buscábamos recursos en el mercado (A.k.A. venture capital, préstamos, etc.) tendríamos que cerrar el año siendo lucrativos y doblando nuestra facturación.
En la época creímos que cerrar el año en R$16 millones de ARR era un gran desafío, pero compramos la lucha y decidimos entregarnos, incluso sin buscar más recursos.
Sin embargo, la generación de demanda estaba acelerada. Nuestro desempeño de marketing y ventas estaba con un resultado promedio de 25% por encima de las proyecciones de doblar la facturación. El CAC y la relación entre CAC y LTV estaban más prometedoras de lo esperado.
Nuestros costos de generación de leads estaban estables y el crecimiento llegaba a batir el 20% por mes. Eso hizo preguntarnos si doblar el tamaño era una meta floja y si debíamos reconsiderarla.
Necesitábamos sentarnos, analizar y crear un plan para acelerar un poco más.
¿Necesitábamos dinero para crecer?
Viendo los resultados por encima del proyecto, pero por otro lado un poco preocupados con los costos que surgirían con el aumento de la meta (contratar más vendedores, acelerar la generación de leads, invertir más en Custumer Success), comenzamos a pensar si deberíamos captar un round de venture capital o hacer un bridge round para lograr acelerar un poco más.
Teníamos un burn rate bien bajo y con los número mejor de lo que habíamos planeado, pero por otro lado necesitábamos tener un pequeño descanso del capital, en caso de que el plan de aceleración funcionara o cometiéramos algún error.
Decidimos acelerar. Conversamos con nuestros inversionistas y rápidamente cerramos un bride round de aproximadamente R$3 millones. Recalibramos la meta para crecer 2.5x en lugar de solo 2X. ¡Apretado! De aquel momento en adelante, estábamos persiguiendo los R$20 millones de ARR, ¡y no tan solo R$16 millones!
Partiendo una empresa en 4
El año ya había comenzado con nuestro socio y VP de ventas Matt Doyon queriendo contratar todavía más rápido. Él había hecho un óptimo trabajo en el año anterior y había cuadriplicado el equipo de ventas, pero el tipo estaba todo el tiempo encima queriendo contratar a más.
Sin embargo, si en el plan anterior estábamos entregando más de la meta, ahora con el bridge round cerrado, había llegado la hora de correr riesgos, pues no teníamos tanta claridad de donde sacaríamos los R$4 millones en ARR adicionales necesarios para batir la nueva meta. Necesitábamos ir mucho más rápido.
Faltaban vendedores, profesionales de Custumer Success, Soporte, Comunidad y Operaciones. Para empeorar, además de faltar, no sabíamos dónde poner a estos profesionales para maximizar los resultados.
De ahí surgió la necesidad de entender a fondo las palancas de crecimiento de nuestro negocio y las unidades económicas de cada segmento de clientes. Por eso, el desAfío del Q2 (segundo trimestre) del 2016 cambió a:
Acelerar las ventas, mejorando nuestra taza de retención de clientes. Para lograr eso, teníamos que analizar nuestro negocio de manera segmentada para entender sus palancas de crecimiento en cada grupo de clientes.
Para quien no sabe, desde el 2015, Rock ya organizaba sus equipos de marketing y ventas en 4 segmentos principales:
- Small Business: Clientes de hasta 50 funcionarios
- Mid Market: Clientes de 50-200 funcionarios;
- Empresa: Clientes con más de 200 funcionario;
- Partner: Reventas, agencias y consultoras de marketing digital.
Sin embargo, hasta entonces, tan solo la adquisición de clientes era segmentada. Los vendedores se dividían entre los segmentos, pero las partes de Customer Success, Soporte y Operaciones no.
Comenzamos a segmentar la empresa y a tratar cada parte como una unidad de negocios separada y con sus indicadores propios de costo de adquisición, lifetime value, churn y NPS.
Además de segmentar, también nos enfocamos mucho en montar una máquina eficiente de reclutamiento y entrenamiento de profesionales personalizada. Antes no teníamos todavía entrenamientos escalables para los equipos, pero en poco tiempo las cosas fueron acertando.
Mejorando adquisición y retención al mismo tiempo
Si alterar uno de los vectores ya era difícil, ¿imaginas cómo fue de complicado para nosotros atacar la retención (churn) y acelerar la adquisición al mismo tiempo? Para conseguirlo, tuvimos que tomar varias acciones combinadas. ¡Dio mucho, pero muchísimo trabajo! Algunas de los principales cambios que implementamos fueron:
- Formar nuevos gestores para los equipos que todavía no tenían;
- Formar nuestro primer Sales Trainer;
- Encontrar una óptima gestora de RH (la llegada de Flávia para cuidar de nuestro RH también fue otro punto importante);
- Proyectar todos los entrenamientos de todos los equipos de la empresa.
Al final del segundo trimestre, ya teníamos un prototipo de la segmentación rodando en la empresa entera y algunas hipótesis de crecimiento. Movimos mucho los equipos e hicimos algunos pequeños progresos. La migración completa para el nuevo modelo solo ocurrió al final del Q3. A los pocos, con mayor segmentación y especialización, logramos tener metas claras y previsibles de ingresos y retención por segmento.
Del segundo semestre en adelante, parecía que la magia estaba sucediendo y las cosas seguían avanzando de acuerdo con el plan.
Por el lado de la adquisición, el equipo de ventas seguía batiendo sus metas y produciendo consistentemente. Estábamos logrando encontrar y formar talentos en la velocidad necesaria.
Del lado de la retención, comenzamos grandes proyectos como la creación de los Success Milestones, que envolvió a toda la empresa, y la creación del equipo de Professional Services. Nos inspiramos mucho en las experiencias de Gui, de RD (que comparte en este post increíble) y logramos resultados expresivos.
Nuestro churn promedio global, llegó al 3.8% (saliendo del casi 5.5% en el Q1). Hoy, en segmentos como Mid Market y Enterprise, por ejemplo, ya tenemos un churn muy próximo a cero y un NPS en estado de arte.
Sabemos que todavía hay mucho por mejorar, pero trimestre sobre trimestre hacíamos progresos: nuevas cohortes de clientes cada vez mejores y seguimos con progresos continuos.
Cambios en el producto en 2016
Además de los esfuerzos de reclutamiento, entrenamiento y segmentación, en el 2016 nuestro producto también hizo un progreso enorme para adaptarse a las demandas y necesidades de nuestros clientes. Doblamos el número de desarrolladores en nuestra plataforma de marketing de contenidos y logramos acelerar bastante.
Entregamos varias novedades como:
- Rock Analytics, para ayudar a profesionales de marketing a entender mejor y proyectar sus retornos de marketing de contenidos;
- Nuestras funcionalidades de gestión y reclutamiento de redactores, para mejorar cada vez más la experiencia de uso y calidad del contenido entregado;
- Integraciones con redes sociales, para maximizar la distribución y la visibilidad de contenido de nuestros clientes;
- Mejorías en procesos, para priorizar la comunicación entre los clientes y Rock;
- Un nuevo mecanismo de evaluaciones de los textos, para garantizar una calidad de los contenidos mayor, (detalle más abajo).
Calidad del contenido
Para garantizar los resultados de nuestros clientes, necesitamos entregarles 2 cosas:
- Contenido de calidad;
- Resultados (A.k.a tráfico y generación de leads).
Como sabemos que un contenido de calidad genera más tráfico y leads, nos enfocamos en encontrar maneras de maximizar la calidad constantemente.
El primer desafío fue crear un mecanismo eficiente de evaluaciones de la calidad de contenido. Queríamos dar a nuestro cliente una experiencia estilo Uber, para que este pudiese evaluar la calidad de su contenido y proporcionarnos datos para futuras mejoras.
Pusimos el MVP al aire en el Q2, y, con interacciones constantes, logramos alcanzar notas cada vez mayores para nuestros contenidos y redactores.
El proceso envolvió varias actividades:
- Invertimos en la creación de una comunidad fuerte de redactores, siempre ofreciendo contenidos que califiquen estos profesionales y los ayude a mejorar sus habilidades de búsquedas y escritura;
- Grabamos una certificación súper chévere y gratuita de creación de contenidos para web y la volvimos obligatoria para todos nuestros freelancers;
- Hicimos más difíciles nuestras pruebas de especialidad y adoptamos un modelo Jack Welch de gestión de la calidad de los contenidos. Hoy todos los freelancers con una calificación global promedio por debajo del valor mínimo aceptable establecido por nosotros son removidos de nuestra plataforma mensualmente;
- Comenzamos a implementar los equipos de freelancers favoritos, garantizando que cada cliente tuviera a su disposición, los profesionales más adecuados a su estrategia.
- Garantizamos revisiones ilimitadas de contenido para nuestros clientes, de forma que siempre lográramos llegar a un contenido de acuerdo con sus estrategia;
- Lanzamos formatos de contenido avanzado para empresas que poseen demandas más técnicas y personalizadas;
- Creamos un nuevo proceso de implementación pago, que nos ayudó a garantizar que la estrategia de contenido de nuestros clientes quedaran mejor planeados del que en el pasado. Eso genera contenidos con mejores tráficos. Con este proceso, logramos grandes ganancias en la calidad, el enganche de los clientes y así entregar más éxito. Con esta medida, conseguimos reducir nuestra tasa de cancelación en los meses iniciales en increíblemente 4,3 veces!;
- Lanzamos la Universidad Rock Content para ayudar a los profesionales de marketing de nuestros clientes a volverse mejores en marketing de contenidos y así alcanzar mejores resultados;
- Lanzamos nuestro portal de vacantes, para ayudar a nuestros clientes a contratar y atraer profesionales certificados en marketing de contenidos.
Combinando estos esfuerzos, tuvimos y tuvieron un impacto enorme. Además de las ganancias de retención (menor churn), las calificaciones promedios de los contenidos de los clientes salieron de 3.8 (de 5 estrellas) a 4,2 estrellas. Si antes el volumen de contenidos que llegaban atrasados al cliente por tener que volver a hacerse de nuevo era del 8%, ahora este cayó en un 1%.
¡El progreso constante de los equipos de contenidos, de @Rita Lisboa y de implementación de @Bárbara Legnani!
¡Lo hicimos!
Combinados estos esfuerzos, se pagaron y conseguimos alcanzar el 2.5X de crecimiento, batiendo un poco más de los R$20 millones de ARR en diciembre del 2016. Todo este trabajo hizo que nuestro equipo creciera también. Cerramos el año con 195 profesionales en el equipo y pasamos por los 210 en marzo, justo para nuestro aniversario.
Lo más genial de todo es que logramos finalizar el año siendo lucrativos y con el dinero del bridge round parado en el banco. ¡Wow, eso fue muy genial!
Un slide de nuestro deck:
¿Qué viene por ahí? ¡Desafíos para el 2017!
A inicios de marzo y próximos a los R$22 millones de ARR. Las cosas nunca se volvieron más fáciles. Por eso vamos a compartir también algunos de nuestros desafíos para este año:
- Alcanzar los R$40 millones de ARR sin necesitar la captación de más recursos, pero con la opción de captar un round y aumentar esta meta;
- Continuar evolucionando nuestro proyecto de Success Milestones y leadin indicators y mejorar todavía más nuestra retención de clientes. Llegar al 3% de churn global y llegar al churn negativo en el segmento Enterprise;
- Apuntar nuestra generación de demanda cada vez más a clientes de Mid Market y Enterprise;
- Cerrar los primeros clientes internacionales en español (¡Listo! ¡Cerramos 2!);
Con un volumen de leads de aproximadamente 30 mil nuevos contactos por mes es un promedio de 600 mil visitas en nuestro blog, sentimos que el futuro es positivo. Nuestro equipo de ventas tiene ahora 56 personas y pretendemos aproximarnos a 80 hasta el final del año. Si todo se desarrolla bien, la empresa sobrepasará 300 personas en diciembre del 2017. Por eso, esperamos publicar una actualización de esta saga en el 2018. ¡Crucen dedos por nosotros!
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