Estratégia Kernel: aprenda como fazer marketing e conteúdos que realmente geram resultados

Quando precisamos desenvolver uma estratégia de marketing para solucionar um problema específico, nós, profissionais de marketing, muitas vezes confundimos objetivos com estratégia.

Nós começamos pelos objetivos e, então, paramos neles sem formular um diagnóstico claro, nem políticas de orientação e ações. Ou simplesmente pulamos para o desenvolvimento tático sem pensar na estratégia orientadora.

Este artigo vai mostrar uma visão geral e algumas aplicações práticas de um dos modelos estratégicos mais simples e poderosos: a “Estratégia Kernel”, de Richard Rumelt, autor do inspirador livro “Estratégia Boa, Estratégia Ruim”.

Neste artigo, abordaremos os seguintes tópicos:

• Três cenários
• Conceito de estratégia
• A Estratégia Kernel
• Estratégia Kernel de marketing
• Estratégia Kernel de Marketing de Conteúdo
• De volta aos três cenários
• O modelo de velocidade dupla

Vamos começar com os três cenários de marketing mais comuns. Por isso, continue a leitura!

Três cenários

Um

Aquele não estava sendo um bom dia para Emma.

Emma é diretora de marketing em uma empresa industrial do segmento B2B. Ela trabalha com um time de vendas de tamanho médio, porém bastante eficaz, bem como com produtos e serviços que os consumidores amam. Mas o modelo de marketing é bem tradicional e a presença online está limitada a plataformas de mídias sociais.

“Nós preferimos contratar gestores de vendas a desperdiçar dinheiro nessas coisas de mídias sociais!” Essa era sempre a mensagem que recebia de suas lideranças, o que não chegou a afetar intensamente a performance da empresa.

Até agora.

Na última reunião, o CEO dedicou uma apresentação inteira a “tornar-se digital”. Parece que os concorrentes estão se tornando populares no LinkedIn, postando vídeos, entrevistas e outros tipos de conteúdo, e a empresa não podia perder essa oportunidade.

Emma sabe que o marketing teria um papel relevante no “novo” foco digital da empresa. E apesar de ser uma profissional de marketing que entende de digital, decide contatar sua agência de comunicação para pedir um suporte.

A agência vinha trabalhando com a empresa da Emma por algum tempo e sugere uma “estratégia robusta de mídias sociais”. Primeiro, eles definem um plano de mídia focado em LinkedIn e Twitter, e então conteúdo, conteúdo, conteúdo, com vídeos explicativos, entrevistas e infográficos.

Emma sugere acrescentar o Instagram à seleção. Afinal, alguns de seus concorrentes têm uma presença constante na plataforma, a qual poderia se tornar um interessante novo canal de distribuição.

A agência sugere criar um blog também, e começa a trabalhar no plano editorial.

Dois

Mike e Greg são, respectivamente, CEO e COO de uma startup SaaS que trabalha com gestão de ativos.

Neste ano, pela primeira vez, eles definiram o processo de OKRs (“objectives and key results”, ou objetivos e resultados-chave) para refletir a estratégia da empresa.

OKRs são um exercício em definição global de metas e mensuração de progresso em relação a esses objetivos.

O processo geralmente ocorre da seguinte forma: uma vez ao ano, cada líder de departamento deve definir os seus próprios OKRs departamentais, que devem ter conexão com os objetivos da empresa como um todo.

Então cada departamento divide seus OKRs em sub-OKRs para cada time desenvolvê-los, que por sua vez os dividem em sub-sub-OKRs para sub-times ou indivíduos, e assim por diante.

Mike apresenta o planejamento a toda a equipe, o que agora é simbolizado pelos OKRs. Essa estratégia abrangente visa aumentar a receita, diminuir os custos e tornar-se líder no mercado.

Mike está feliz porque a estratégia foi finalizada e ainda mais satisfeito porque agora ela foi compartilhada (e teve sua responsabilidade dividida) com toda a empresa.

Três

Charles é presidente e COO de uma startup de sete anos do segmento de Martech.

A empresa obteve um crescimento impressionante nos primeiros cinco anos de vida. Depois, as vendas começaram a diminuir e, pela primeira vez, a empresa fechou 2019 sem crescimento.

Pressionado pela diretoria, Charles retira todo o orçamento de marketing (na verdade, ele sugere que o CMO faça isso) de atividades de branding para focar completamente a geração de demanda online.

Charles está convencido de que focar a geração de demanda ajudará a aumentar as vendas e colocará a empresa de volta em crescimento.

Lá vamos nós.

Muitos de nós já enfrentamos desafios parecidos. Esses três cenários parecem muito diferentes, mas, na verdade, todos eles têm algo em comum: a total falta de estratégia.

Melhor dizendo, uma abordagem estratégica errada, que é o que Richard Rumelt chama de “estratégia ruim” em seu livro “Estratégia Boa, Estratégia Ruim”.

Sendo assim, talvez esteja na hora de fazermos um resumo do processo estratégico de marketing antes de continuarmos.

Conceito de estratégia

Uma estratégia começa ao se identificar mudanças. Em outras palavras, envolve desenvolver uma forma de lidar com um desafio.

Estratégia é pensar em como os seus atuais recursos podem superar um desafio e ser usados para virar o jogo e superar os concorrentes. Uma boa estratégia, portanto, deve:

1. identificar o desafio a ser superado;
2. desenvolver uma forma de superá-lo.

Para fazer isso, Rumelt sugere usar um modelo simples, mas poderoso: a Estratégia Kernel.

O núcleo (“kernel”, em inglês) de uma boa estratégia contém três elementos:

1. um diagnóstico;
2. uma política orientadora;
3. um conjunto de ações coerentes.

Essa metodologia já foi mencionada diversas vezes pelo professor de marketing Mark Ritson em seus estudos e palestras. No entanto, foi Rumelt quem definiu a Estratégia Kernel.

A Estratégia Kernel

Primeiro, nós devemos diagnosticar a situação da nossa empresa ou marca pelo público, por pesquisa de mercado e por entendimento do contexto.

Depois, nós usamos esse diagnóstico para uma estratégia de marketing clara. Por fim, selecionamos as táticas e os canais mais apropriados para ativar a estratégia.

Uma boa estratégia pode conter mais do que um núcleo, mas se ele estiver ausente ou for definido de forma incorreta, então haverá um problema bastante sério.

O núcleo não pode dividir estratégias em níveis corporativo, comercial e de produto — é bastante direto. O ideal é simplificar ainda mais esse modelo com uma abordagem “por que – o que – como”.

Usamos o diagnóstico para esclarecer por que estamos enfrentando um desafio, a política orientadora finalizará o que precisa ser feito e, então, definimos como executá-la com um conjunto de ações coerentes.

Diagnóstico

Um diagnóstico é uma explicação da natureza do desafio, ou seja, um diagnóstico define o desafio.

O que está acontecendo? O que está impedindo você de alcançar os seus objetivos? Um bom diagnóstico simplifica uma realidade complexa por identificar certos aspectos da situação como críticos.

Uma boa parte da estratégia é, na verdade, entender a situação, não apenas decidir o que fazer. O diagnóstico da situação deve substituir a complexidade da realidade com uma história mais simples, que sinalize os aspectos mais cruciais.

Esse modelo simplificado da realidade permite entendermos a situação e focarmos a resolução dos problemas.

Política orientadora

Uma política orientadora é uma abordagem escolhida para superar os obstáculos identificados no diagnóstico.

“Como as muretas de segurança de uma estrada, a política orientadora direciona e restringe as ações a certas direções sem definir exatamente o que será feito”.

Conforme explica Rumelt, a política é “orientadora” porque orienta ações em certas direções sem definir exatamente o que será feito, uma vez que isso será finalizado pelas ações coerentes.

Boas políticas orientadoras não são objetivos, visões ou imagens de resultados desejáveis. É isso que acontece no cenário dois, com Greg e Mike confundindo objetivos com estratégia corporativa.

Ações coerentes

Enfim, as táticas. Um conjunto de ações determina como a política orientadora será entregue.

As ações devem ser coerentes, ou seja, o uso de recursos, políticas e manobras aplicadas deve ser coordenado. Tais elementos devem sustentar uns aos outros, não brigar para ser independentes.

A coordenação de ação proporciona a fonte mais básica de vantagens disponível na estratégia. O núcleo deve ser uma descrição simples, não uma apresentação de 100 slides.

Estratégia Kernel de marketing 

No mundo do marketing, o modelo de Estratégia Kernel de Rumelt envolve saber responder a algumas perguntas básicas:

• Quem é o meu público?
• Qual é o cenário de mercado e de concorrentes?
• Qual é a minha posição diante desse público-alvo?
• Quais são os meus objetivos estratégicos para esse público-alvo?

Depois, devemos criar a nossa política orientadora e responder a essas perguntas muito antes de começar a gastar tempo e dinheiro em táticas e planos de utilização de realidade virtual ou inaugurar presença no Instagram e no TikTok.

Estratégia Kernel de Marketing de Conteúdo

E com relação ao Marketing de Conteúdo? Como você já pode estar imaginando, a abordagem é parecida:

Diagnóstico

É basicamente algo que envolve responder à pergunta: o que está acontecendo? Melhor dizendo, envolve:

• responder às questões: quais desafios estamos tentando superar? É o reconhecimento de marca ou um problema de geração de leads? Ou ambos? Além disso, é preciso entender o público, suas preferências em termos de conteúdo nas fases da jornada de compra, o perfil psicológico da audiência e a distribuição de canais onde o conteúdo é consumido, seja online, seja offline;
• entender a concorrência, o público dela e as dinâmicas do mercado;
• eventualmente, fazer uma auditoria de conteúdo para entender se e quanto do seu conteúdo está alinhado às preferências, aos desafios e às dores do público.

Políticas orientadoras

Defina os objetivos e as metas para aquele público-alvo, bem como a sua posição diante da audiência e os temas macro, ou pilares de conteúdo, decisivos para engajá-lo.

Conjunto de ações coerentes

Consiste basicamente nos planos editoriais e de distribuição.

De volta aos três cenários

Agora, devem estar bastante claros quais são os erros estratégicos cometidos nos três cenários. Se isso ainda não ficou evidente, aqui vai a minha visão. Depois, você pode adicionar as suas ideias e comentários.

Cenário um

Fica claro que a agência está sugerindo um conjunto de ações sem antes entender o desafio e contar com um diagnóstico claro. É isso que Mark Ritson chama de “o risco da tatificação”.

Tatificação sempre foi a obsessão dos profissionais de marketing, mas ela cresceu com o advento das plataformas de mídias sociais e a capacidade de mensurar resultados em tempo real.

“Marketing no Instagram” e “estratégia de mídias sociais” não são coisas. Instagram é um canal de marketing. “Mídias sociais” é um conjunto de canais de marketing.

Cenário dois

Essa é a típica situação em que líderes confundem objetivos e estratégia. Ter metas é importante, mas elas não são uma estratégia. Quantas vezes você já viu apresentações de slides com estratégias como “nós vamos crescer em três dígitos e vencer a concorrência nos próximos três anos”?

Essa é certamente uma ótima visão, mas não é uma estratégia, a não ser que alguém da diretoria executiva explique como será possível crescer em três dígitos em um mercado que cresce 5% ao ano. Novas ofertas de produtos? Mudar a organização? Aumentar o público-alvo?

Conforme Rumelt explica, boas políticas orientadoras não são objetivos ou visões ou imagens de resultados desejáveis. Isso é exatamente o que acontece no cenário dois, com Greg e Mike confundindo objetivos de OKR com uma estratégia corporativa.

Cenário três

O cenário três precisa de um desenvolvimento maior. Deixe-me apresentar o “modelo da velocidade dupla” (two-speed marketing model).

O modelo de velocidade dupla

Recentemente, eu escrevi sobre as duas “naturezas do marketing”, reconhecimento de marca em longo prazo e ativação de vendas em curto prazo.

Na última grande pesquisa de Les Binet e Peter Field, Effectiveness in Context, centenas de campanhas do IPA Databank foram examinadas com foco na efetividade do marketing e isso elucida bem o modelo duplo.

Field e Binet definem ativação de disciplinas de marketing (rápida) e construção de marca (lenta) assim:

• ativação é o marketing que invoca uma resposta comportamental imediata, sem necessariamente afetar a memória e o comportamento de longo prazo. É uma geração de leads, como nós do segmento B2B costumamos chamar. É PPC. É uma promoção de tempo limitado (pense nas promoções diárias da Amazon);
• construção de marca é quando você cria lembranças de longo prazo que influenciam o comportamento por mais tempo. São campanhas de grande alcance. São anúncios na TV ou campanhas que as pessoas lembram por anos.

Toda atividade de marketing tem efeitos de marca e ativação. Mas essa mistura varia, dependendo do alvo, da copy, do meio, entre outros.

Pesquisas apontam que existe uma troca entre efeitos de marca e ativação. Atividades que têm bons resultados em uma costuma não performar tão bem com a outra.

Não é difícil dividir as atividades de marketing entre aquelas que trabalham primariamente com foco em efeitos de marca e as que atuam por ativação.

Tenha atenção ao termo “primariamente”. Nos últimos anos, vimos técnicas de marketing de curto prazo como prioridade nas empresas, em muitos segmentos, inclusive no setor B2B e em serviços financeiros.

As empresas investiram muito de seus recursos em campanhas de curto prazo e retorno rápido, movidas principalmente por programas de mídia paga online e conteúdo relacionado na esperança de aumentar as vendas para os próximos trimestres.

Ainda de acordo com Binet e Field, “curto-prazismo” é, de muitas formas, o motivo para o declínio da efetividade do marketing nos últimos anos.

O que aconteceu? Conforme eu mencionei anteriormente, os profissionais de marketing estão cada vez mais focando o curto prazo. Eles gastam dinheiro em programas de marketing rápidos em vez de campanhas de longo prazo mais lentas com foco em construção de marca.

Eles preferem táticas de fundo de funil em um período de três meses porque isso trará um retorno melhor na maioria dos casos.

No entanto, em uma das partes mais importantes de sua pesquisa, Field e Binet demonstram que, no longo prazo, esse foco em curto prazo logo deteriora o impacto geral do marketing.

Muito tempo gasto escolhendo os frutos mais baixos significa menos tempo regando a árvore. Com o tempo, ela para de crescer.

“Marcas online precisam dedicar uma porcentagem maior de seu orçamento em construção de marca porque elas já têm canais diretos para a conversão. A realização digital está levando a uma eficiência de distribuição maior, então uma ênfase maior precisa estar na marca.”

Construção de marca e ativação de vendas não são escolhas ou alternativas. São interdependentes e ambas são essenciais no sucesso de longo prazo. Agora deve estar claro por que a empresa no cenário três tem problemas.

Sem um diagnóstico claro e uma política orientadora apropriada, Charles moveu todo o foco do marketing — e o orçamento — para a geração de demanda. Ele precisa de resultados, e a ativação/geração de demanda logo trará isso. Mas infelizmente esses resultados não serão sustentáveis no longo prazo.

O modelo de Estratégia Kernel, delineado por Richard Rumelt, pode garantir que todas as etapas de planejamento e execução sejam cumpridas na sua empresa, visando desenvolver um plano de marketing que traga resultados no longo prazo.

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